所以纵观绝大部分UB在整个项目中的参与程度曲线，从意向（需求）、方案（筛选）、商务（招标）、成交四个阶段来看，分别是“高位”――“中位”――“中下位”――“中下位”。
　　（接下来是TB和EB的分析）

日期：2009-07-14　11:07:05

　　我们来看看案例中的企管、信息中心等部门，他们是TB。
　　在第一阶段主要是UB在提出需求，即使项目是由TB发起，TB也要组织相应人员对UB进行调研明确需求确定初步应用方案，TB是无法自己提出应用需求的，所以在第一阶段TB是处于“中位”或“中下位”的。
　　在第二阶段TB突然扬眉吐气，因为UB提清楚需求之后，把握标准考察供应商的事情由TB负责，或者被领导授权，TB的参与和活跃程度大大提升，对项目的影响力也大大加强，从“中位”或“中下位”突然拉高一下蹿升到“高位”，替代UB成为“说了算”的人。
　　在第三阶段TB将筛选结果报告给EB，或是由EB决策或是招标，TB的历史使命原则上已经完成，剩下领导怎么决策是领导说了算，TB的否定权在提交之后已经开始部分失效，他们对项目的影响力开始减弱，他们开始从“高位”下滑至“中位”或是更低，也有TB直接在高位拉出虚线影响决策。
　　所以纵观绝大竞争TB在项目中的参与程度曲线，在四个阶段分别是“中位”――“高位”――“中位”――“中下位”，也有个别在第三四阶段持续在“高位”运行，直至影响最终决策。

　　我们再来看看案例中EB，那个董事长。
　　第一阶段也就是我们和业务部门接触的时候，可能董事长还不知道这件事情，甚至他根本不关心，所以他是在“低位”运行。也有的项目是董事长发起，但在董事长发起的项目里，同样董事长对他们企业的具体需求明确的工作并不能替代UB，所以即使董事关注，他参与项目的程度也仅仅是在“低位”，虽然他有100%的影响力，但参与程度是20%，那么他对该阶段的综合影响程度是100%×20%＝20%。

　　第二阶段随着UB需求的明确，EB开始关注这件并了解具体的事情，包括产品和服务的范围及效果等，他会有个总体的认知，便在这个阶段是TB进行筛选的阶段，他需要的是决策支撑而不是直接承担决策责任，所以EB一般不会直接干预，但EB开始关注关出面对项目的影响程度，所以慢慢开始从第一阶段的“低位”开始向上拉伸至“中下位”。

　　第三阶段随着TB完成筛选交由EB决策，毋庸置疑EB对项目有着相当大的影响力，EB可以随时拍板做出决策，参与程度和影响力疾速拉升至“最高位”。
　　所以纵观EB在项目中的参与程度，在四个阶段分别是“低位”――“中下位”――“高位”――“高位”
　　我们的项目中还有一类人，正如案例中的一位同行企业高管和两位大学教授，还有监察部、法务部等，在项目的前期和中期始终处于低位或不参与，基本没有影响力，“潜伏”到最后决策阶段突然拉高，位于决策的“高位”，他们有的或做短暂停留就疾速下降不再影响决策，或盘旋在“高位”直到销售结束，而这种人在最后参与程度很高的情况下，要去了解他能有多大程度影响决策，就要关注他对项目的影响程度，或说对EB的影响程度，依据各种情形不尽相同。

　　至此，我们在一个横轴是项目阶段、纵轴是参与程度的空间内，已经画出了四条曲线，分别是UB、TB、EB和一种特别的TB。当我们面对这幅图的时候，相信我们会为之震惊，原来不同的决策影响者在复杂销售的不同阶段，都有着不同的参与程度和影响力，而这些参与程度和综合影响力，又有着惊人的相似！
　　有时候当我们违背这个规律时，竟是我们销售走向被动甚至危险的开始！

日期：2009-07-14　14:18:40

　　（按上）
　　我曾经有个同事亲身经历过一件事情。在一个项目里他有个财务部长是他的铁杆支持者，不仅在项目前期对需求明确和方案确定鼎力支持，还在项目中期TB负责筛选的过程中努力施加影响力，誓言帮助我这位同事拿下此项目。可以在招标阶段情况变得非常复杂，不仅多出好几位影响决策的高层，还有外部专家的介入。看到如此局势，我的同事心里也开始不踏实，担心局面失控，便在一个风清月高的夜晚，约这部长出来小酌。他和那位部长说“部长，你看现在的局面如何”，部长说“现在局面有些复杂，要想胜券在握有些难度，你还是要多做些工作”，我同事问“那你能帮我做些什么呢”，部长说“现在恐怕我直接出面帮你说话不太合适，还是你多想办法”。我同事说“哥哥，这个项目是你我的项目，我们一荣俱荣，一损俱损，在这个关键时刻你还是要多发力啊”。

　　在这个UB部长已经从刚开始的“高位”下滑到中期筛选比较阶段的“中位”、到现在的“中下位”时，我的同事企图拉高他的参与程度，让他回到“高位”去影响决策，因为他没有更好的支持者可以利用了。我的同事说“你一定要在关键时刻发力啊，这是我们和竞争对手的对比报告，上面有我们的优势和对手致命的劣势，你是不是可以提交给高层，影响一下决策呢”，那位部长面露难色，他知道这不是他的职责所在，是有很大的风险的，我的同事又说“哥哥，我就你这一个朋友，你要不支持我，我就没戏了！”那位部长咬咬牙决定铤而走险。

　　第二天那位部长拿着这个对比报告找到了负责这件事情的高管，他也在试图向“高位”努力。高管见这位部长问“有什么事情吗”，这位部长有些担忧，在刚“拉高”的参与度上摇晃摇晃，说“领导，我这里有份对比报告，给您做参考”，高管说“小×，你的职责是把需求提清楚，你的需求明确了吗”，部长说“明确了”，高管说“这件事情目前由×主任负责，你做好自己应该做的事情吧”这时候部长从“拉高”的位置上开始下跌，当他抬头看见高管微笑的脸庞和带有些许怀疑和冷淡的目光时，他彻底从强行“拉高”的位置上快速落下，他感觉到已经开始失去高层的信任。

　　后来客户有传言，说这个部长收了我同事的什么好处云云，他再也不敢就这个项目多说一句话。或许原本他还能够在“中位”行使他的职责，但因为他强行拉高导致他直接跌至“底位”，这个项目的最终决策他出局了，成了“烈士”。是我的同事把这位战士搞成了“烈士”。
　　这个案例可能有一定的偶然性，但结合刚刚我们总结出的规律来看，我们试图在突破那条下行的曲线，而强行向上。违背自然规律的结果，就是自己受到惩罚。
　　还有的时候，从项目一开始我们把所有的努力和希望全部寄托在EB身上，就象想卖给我们领导力培训的我们领导的那个同学，以为搞定EB就能拿到定单，但忽略了前面阶段UB和TB在高位运行的时候，EB对项目的需求、标准并不是非常清晰或关注，等EB运行到高位决策的时候，发现UB和TB并没有提供必要的决策支撑。所以搞定EB并不一定能够拿到定单。有很多精彩的销售小说中，此类情形屡见不鲜。

　　当然，这个规律不是让我们玩打老鼠游戏，哪个冒出来打哪个，谁说了算就去“临时报佛脚”。
　　这个规律告诉我们，在销售的每个时刻我们都要关注不同的角色，复杂销售要看不同的决策影响者，在一个或几个支持我们的人仍然不足以赢下项目。
　　这个规律告诉我们，正确的时间、面向正确的人做正确的事情。一上来我们就呈现公司实力、演示产品、安排参观考察，是违背客户的认知形成过程、客户的选型过程的。一上来就和对方“低位”运行的董事长EB谈太多的细节希望直接“斩首”，可能在一些小的销售案例中可以，但在很多复杂销售的案例中往往难以奏效。当客户的UB想和你探讨需求告诉他内心的想法的时候，我们对他采取“公关”往往适得其反。

　　这个规律告诉我们，我们必须在不同阶段针关注不同的决策影响者。比如在项目初期重点关注UB的概念和需求以及对产品或方案的期望，能够使UB满意或赢得他们的支持。在项目中期重点关注TB的选型标准和他们的认知和想法，尽可能别让TB对我们说“不”。在项目后期关注最后会影响决策的陌生面孔，关注EB决策所需要的支撑，和EB做出决策的过程，这样我们才能有效地满足更多人的需求、赢得更多人的支持从而赢得定单。

　　这个规律告诉我们，在不同的阶段要关注不同的“说了算”的人，在不同阶段照顾在低位运行的“潜伏者”，不要有忽略否则就是在给自己树敌。让支持我们的人做他应该做并且可以做的事情，甚至在一些复杂销售的案例中，我们可以利用这个规律提前布局，以赢得最后关键时刻那“关键一拍”！

日期：2009-07-14　21:11:35

　　影响程度因何决定？